La chaîne de valeur


Michael Porter a formalisé la notion de chaine de valeur. Grâce à cet outil, il propose une approche plus globale du diagnostic en décomposant et en analysant différents éléments qui participent à la création de la valeur ajoutée par l’entreprise. L’entreprise est considérée comme un lieu de combinaison de ressources matérielles, humaines, financières et d’information, pour produire des biens et des services ayant la plus grande valeur possible.

Il distingue les activités de base que sont l’approvisionnement, la fabrication, la commercialisation, le marketing et les ventes associées à différents services annexes (service après-vente), des activités de soutien que sont les infrastructures de l’entreprise, la gestion des ressources humaines, la recherche-développement et les achats.


Il analyse également un système de la chaîne de valeur externe suivant un processus précis qui met en relation fournisseur, entreprises, distributeurs et acquéreurs (client final).

La chaîne de valeur permet d’orienter les efforts et les activités essentielles génératrices de marge. Les choix stratégiques améliorent les relations entre les différentes activités. Pour acquérir un avantage concurrentiel sur ses concurrents, l’entreprise va s’efforcer de coordonner et de gérer au mieux les différentes activités qu’elle exerce en son sein ou avec des partenaires.


Les différentes activités de la chaine de valeur sont les suivantes :

1- Activités principales

  • Logistique interne (réception, stock et distribution des matières premières).

  • Production (transforme la matière première en produits finis).

  • Logistique externe ou de commercialisation (collecte, stock et distribue le produit fini au client).

  • Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connaître et d’acheter le produit fini).

  • Les services après vente (regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, réparation…)).

2- Activités de soutien

  • Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.

  • Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés et des dirigeants.

  • Développement technologique : Inclut le développement de technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation de processus, conception, reconception.

  • Approvisionnements : Achats, Approvisionnement des matières premières, Service Après-Vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.

L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM)


Dans sa globalité , le modèle FFOM ou LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases :

  1. Analyse ou diagnostic externe

  2. Analyse ou diagnostic interne

  3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.

  4. Identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants.

  5. Effectuer des choix stratégiques et mise en oeuvre de ces choix

Concernant le diagnostic interne, l’attention de l’entreprise devra plus spécifiquement se porter sur les éléments suivants :

  • identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.

  • identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence ( on rejoint ici le modèle Hamel /Prahalad) Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d’entreprise, etc.

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